S&OP 的目标不是增加一场月度会议，而是让销售、供应链、生产、采购和财务基于同一套数据，对需求、供应、库存与经营结果作出一致决策。

很多企业已经建立了预测、排产和库存报表，但一旦促销变化、供应延迟或产能受限，仍需要各部门反复核对 Excel。真正可执行的 S&OP，需要把流程、数据和计划模型连接起来。

一、建立五步月度闭环

成熟的 S&OP 通常包括：

1. 数据准备与基线预测； 2. 需求评审； 3. 供应评审； 4. 预 S&OP 与情景比较； 5. 管理层决策与行动跟踪。

关键不在步骤名称，而在每一步是否使用统一口径，以及争议能否在进入管理层会议前转化为清晰的决策选项。

二、先统一数据，再讨论预测算法

历史订单、实际发货、库存、产品主数据、BOM、产能、采购提前期、价格和促销，是常见的 S&OP 数据基础。

如果这些数据来自多个系统，首先要解决产品、客户、渠道、工厂和时间维度的映射。否则，即使预测算法更先进，不同部门仍然会围绕“哪个数字是真的”反复争论。

Planforce 可以连接 ERP、CRM、WMS 及现有表格数据，帮助企业先形成统一计划版本，再逐步扩展预测和优化能力。

三、需求预测不能停留在一条数字上

基线预测只是起点。销售和计划团队还需要结合促销、新品、渠道事件和客户变化进行协同修正，并保留不同假设版本。

有效的需求评审应当回答：

四、把供需缺口转换成决策方案

供应评审不只是确认“能不能生产”，还需要比较替代方案：调整产能、改变采购、跨工厂调拨、接受延期，或者重新分配客户优先级。

计划平台应支持情景模拟，使每个方案的服务水平、库存、成本和收入影响可量化，而不是等到会议现场临时计算。

五、让 S&OP 与财务计划联动

如果业务计划变化后，财务仍然需要手工重算收入、毛利和现金，S&OP 就很难成为真正的经营决策机制。

Planforce 强调业务计划与经营结果的联动：需求、供应和库存情景变化后，可以同步评估财务影响，使管理层在同一套假设下做取舍。

六、从可控范围试点

一开始就覆盖所有 SKU、工厂和渠道，往往会放大数据与组织问题。更稳妥的方式，是选择一个事业部、产品族或区域开展试点，并明确四类指标：预测准确率、服务水平、库存周转和利润影响。

当流程节奏、责任边界和数据口径稳定后，再逐步扩大覆盖范围。

结语

S&OP 的价值不是生成更多报表，而是提高跨部门决策速度和质量。统一数据、统一流程、情景模拟与财务联动，是从“月度协调”走向“经营计划”的关键。

了解 Planforce 如何支持需求预测、S&OP 与库存计划

许多企业启动 EPM 项目，是因为预算周期越来越长、版本越来越多、数据核对越来越困难。但如果选型仍然围绕“能不能把现有 Excel 原样搬进去”，新平台很可能只是给旧流程套上一层系统外壳。

真正有效的升级，应当同时改善模型、数据、流程和协同方式。以下七个判断，可以帮助企业在选型阶段尽早识别风险。

一、平台是在复制表格，还是建立统一模型？

Excel 的优势是灵活，但大量工作簿、公式和手工链接也会带来版本失控、权限分散和维护困难。EPM 平台的核心价值，是把组织、科目、产品、客户、渠道和场景沉淀为统一模型，并提供版本、流程和审计能力。

选型演示时，不应只看页面是否像 Excel，更要验证底层模型能否复用、扩展和追溯。Jedox 保留了业务用户熟悉的表格交互方式，同时把核心逻辑放到统一的多维模型中，适合需要兼顾使用习惯与治理能力的团队。

二、功能清单是否真正匹配业务颗粒度？

“支持预算、预测、报表”并不等于适合所有企业。消费品、制造和零售企业通常还要处理多组织、多渠道、多工厂以及 SKU、客户级的计划联动。

评估供应商时，最好使用真实业务流程和样例数据进行场景验证，例如：

三、数据治理和系统集成是否被低估？

如果 ERP、CRM、WMS 中的科目、客户、产品和日历口径不一致，EPM 上线后不会自动消除这些问题。相反，口径差异会在预算和预测中集中暴露。

因此，选型时需要同步检查数据接口、映射规则、增量更新、对账机制和异常处理。目标不是简单“把数据导进来”，而是形成稳定、可追踪的数据链路。

四、财务预算与业务计划能否真正联动？

很多项目上线后仍然存在“两张皮”：财务维护预算模板，业务部门另做销量、产能、库存和促销计划。结果是预算很快失真，滚动预测仍依赖人工汇总。

更合理的方式，是让业务驱动因子直接进入经营模型。Jedox 可以将全面预算、滚动预测、管理报表与销售、供应链计划放在同一平台中，使收入、毛利、库存和现金影响能够随业务假设同步变化。

五、AI 预测能否进入真实计划流程？

判断 AI 能力时，不应只问“有没有 AI”，而应验证：

只有进入实际决策链路，AI 预测才不只是一个独立演示模块。

六、是否错误地把“完全替代 Excel”当作目标？

要求所有用户立即放弃 Excel，往往会增加培训成本和组织阻力。更现实的路径，是由 EPM 平台负责模型、权限、版本、流程和审计，同时保留受控的表格录入与分析体验。

对于已经形成深度 Excel 使用习惯的财务和业务团队，这种渐进式迁移通常更容易落地。

七、第一期范围是否过大？

预算、合并、盈利分析、需求预测和供应链计划如果同时启动，很容易造成周期失控。更稳妥的做法是先明确第一期业务成果，例如缩短预算周期、统一滚动预测或减少手工报表，再逐步扩展。

平台能力决定长期上限，实施范围决定第一阶段能否成功。选型时，两者需要同时评估。

结语

从 Excel 升级到 EPM，不是更换一个填报工具，而是重构企业计划与决策方式。企业真正需要验证的，是平台能否把数据、模型、流程和业务驱动因素连接起来，并支持未来持续扩展。

了解 Jedox 如何支持预算、预测与经营分析一体化

财务规划与分析在组织内所扮演的角色一直至关重要。随着对敏捷性、弹性和协作的需求急剧增加，这一重要角色正在演变，以更好地满足全球大流行挑战所突出的企业需求。在最近一次关于“金融的未来”的 CFO Magazine Australia 活动中，三位使用 Jedox 的行业专业人士分享了 FP&A 如何在充满挑战的时期为他们的组织提供支持。我们有谈话的重点：

扩展规划与分析 (xP&A) 一词最初由 Gartner 创造，本质上意味着赋予运营部门与 FP&A 相同的权力，以获得真正统一、全面的业务绩效视图。随着 FP&A 的作用不断发展，扩展规划的价值变得越来越明显。

Starlight Children’s Foundation是澳大利亚覆盖范围最广的儿童慈善机构，他们的FP&A 经理 Anna Schell分享说，在大流行的不确定性期间，使用现代规划解决方案至关重要。有了它，Starlight 能够生成对下一个日历年年底的预测，并为他们生成的数字提供真正的信心。Schell 指出，现代规划解决方案的目的不是简单地复制现有流程。它可以提供新的（和急需的）功能，帮助跟上快速变化的环境的步伐。

Till Brauckmann 是 Siemens Healthineers 的财务总监，Siemens Healthineers 是一家领先的全球医疗技术公司，在澳大利亚设有办事处。他补充说，“2020 年凸显了财务部门在为危机做准备方面必须发挥的重要作用”，并且能够进行情景规划帮助他的团队确定要采取哪些行动来指导组织度过危机。

成为业务的战略合作伙伴也被认为是 FP&A 发展的重要组成部分。Brauckmann 观察到：“Excel 为我们提供了很好的服务，但今天，我们面临着如此大量的数据，我们依靠现代企业规划解决方案来连接业务中的所有不同数据点，并在长期、战略性的数据点之间架起一座桥梁。计划和日常计划。”

在澳大利亚拥有 470 多个学习中心，G8 Education 的 FP&A 经理 Joe Nicholas能够在大流行来袭时帮助该组织进行长期规划。“实时数据的访问帮助企业与家人和团队成员合作，在这样一个充满挑战的时期继续运营，”尼古拉斯说。G8 Education 能够生成 18 个月的滚动预测，这使他们能够快速了解大流行如何改变客户行为。

至于未来，专家组一致认为，大多数财务团队正在从准备预算转向进行滚动预测。Schell 对引入新规划流程的企业的建议是准备好解决初期问题。“从人员、流程和技术方面探索 xP&A 在您的组织中的表现。会有限制，但值得解决这些问题，因为未来的规划对于管理不确定性至关重要。”

内容源自:https://www.jedox.com/en/blog/how-cfos-transform-finance-4-0/

本文首次出现在https://cfomagazine.com.au/ 上。

“让你到这里不会让你到那里”是一句流行的说法，世界各地的首席财务官早就意识到这一点。然而，创造“让我们到达那里”所需的实际变化并没有以所需的速度发生。WHY 被理解，但 WHAT 和 HOW 是事情变得艰难的地方。

在最近的一篇文章“看哪 CFO 4.0的出现”中，我们探讨了 CFO 4.0 的出现，并概述了 CFO 及其财务团队为迎接未来而做出的五个关键变化。现在，我们将更深入地了解每项更改，并探索需要更改的内容。在后面的文章中，我们将讨论变革需要什么，尤其是改变我们如何花费时间以及如何实现变革。

这一切都始于心态，它应该从顶部开始。这意味着 CFO 必须是第一个改变思维方式的人，以便真正在整个财务职能部门发生变化。我们说 CFO 应该从“像成本中心那样思考转变为利润驱动力”。这意味着什么？

首席财务官的五个关键思维转变

要使 CFO 和财务职能成为利润驱动因素，需要进行五个关键转变。让我们更详细地探讨它们中的每一个。

从最小化（财务）成本到最大化商业价值

每当公司需要节省成本时，他们通常都会让财务部门掌舵。我们可以进行分析，创建基准，就如何削减开支提出技术建议，并将这些削减开支征收给整个公司的业务领导。由于这一角色，对财务职能的成本进行了严格审查，并强烈希望将其降低到最低水平。然而，在 4.0 时代，是时候改变叙述了。

我们应该专注于最大化业务价值，而不是片面地关注削减成本。有时这确实意味着削减成本，但有时它可能是创收计划或长期投资。如果没有更平衡的方法，我们只会将财务职能减少到应尽可能最小化的开销。

从解释过去的表现到推动未来的表现

财务往往专注于财务。这样做听起来合乎逻辑且直观，但是，这样做我们放弃了许多提高性能的机会。那是因为财务指标是滞后指标。他们是历史。不是说我们不能从历史中吸取教训，但我们肯定不能改进它。

相反，我们应该将重点转移到业务绩效上，因为这将是财务绩效的领先指标。在进行这种转变的过程中，我们还将更接近我们试图帮助提高绩效的商业领袖。只需向您的业务利益相关者了解他们的主要业务优先事项是什么，然后花时间完成这些工作。只有当业务和财务表现不同步时，您才应该深入了解财务状况。

从消除风险到承担正确的风险

做生意意味着我们要承担风险。我们这样做是为了实现一些回报，例如增加股东价值。如果我们消除风险，那么很可能不会有任何回报。就是这么简单，但许多财务职能部门经常谈论如何消除风险。他们将风险视为坏事，而他们通常规避风险的天性是造成这种情况的关键驱动因素。

不过，现在是我们改变应对风险方法的时候了。我们应该对我们在公司做出的所有决定采取风险中立的方法。简单来说，我们应该平等地考虑每个决策的风险和机遇。一旦我们确定了两者，我们就应该寻求最大化机会并降低风险。只有采取风险中性的观点，我们才能更频繁地承担正确的风险。

从数据和报告到洞察

财务职能的大部分时间都花在处理数据上：获取、清理、组织等。虽然这可能是利用数据的必要手段，但它肯定不是增加价值的地方。即使我们在一份不错的报告中构建了这一点，我们通常也只是告诉商业领袖他们已经知道的事情。

相反，我们应该告诉他们一些他们不知道但可以帮助他们做出更好决定的事情。简而言之，产生洞察力并与我们的商业领袖进行展示和讨论。有很多方法可以产生洞察力。通常它涉及将财务信息与非财务信息配对，通过建模和分析进行处理，从业务领导者和客户那里收集观点，并通过解决问题采取结构化方法。

从以财务为中心到以客户为中心

长期以来，财务部一直着眼于成功的目标和利益。改进月末结算、自动化流程或消除风险。从本质上讲，财务职能可以在业务失败时取得成功。

这当然是不合逻辑的，因为它的财务功能没有创建任何业务。创建金融是因为首先有业务。因此，要在未来取得成功，财务部门应该采用它所支持的业务的目标。一般来说，有三个关键目标；1) 达到或超过商定的业务目标，2) 获得业务领导的积极反馈，以及 3) 能够记录和阐明财务在业务成功中的作用。

完成这五个转变，您将进入 4.0 时代。这是什么会让你到达那里！

你准备好开始了吗？

这些转变显然不是一天完成的。即使首席财务官改变了她的心态，将其融入整个财务职能也需要时间。另一个关键挑战是人们今天在做工作，如果不以不同的方式完成这项工作，那么将没有时间做出改变。

在我们的下一篇文章中，我们将探讨财务职能如何为本文所述的重要工作腾出时间。我们将分享一些可采取的实际步骤，因为我们大胆宣称您可以快速腾出 20% 的时间来做更多增值工作。你准备好开始这段旅程了吗？

内容源自:https://www.jedox.com/en/blog/how-cfos-transform-finance-4-0/

从总体销售目标到更具体的子目标和里程碑，它们应该如何定义？你需要考虑什么？在这篇博文中，我们从不同的角度看待销售目标和目标设定，并讨论在定义它们时要考虑的因素。

大多数人都有他们想要实现的某种类型的目标。有些人追求明星，其他人则更喜欢更温和的方法。我们从小就憧憬未来。随着时间的推移，我们会发现在实现目标的过程中什么是现实的、不现实的和合理的。我们了解到将每个项目分解成更小的部分是有意义的。可实现的目标给了我们结构和方向，激励我们做到最好，并有利于士气。适用于个人旅程的内容通常也适用于专业。

事实证明，采用现实或实用的方法来实现目标，尤其是对于销售而言，可以通过更清楚地了解旅程的走向和成功的样子来帮助保持动力。在大多数组织中，这些目标（包括销售）是由执行管理层和主要利益相关者设定的。

收集和准备可用信息

从你已经拥有的开始。销售目标应始终自下而上和自上而下地计划。在发生这种情况之前，建议先查看公司中已有的数据。为了设定切合实际的目标，应该考虑哪些关键数据？要找出答案，您需要能够回答关键问题：

  • 谁是你的客户？目标市场？
  • 销售周期的平均长度是多少？
  • 销售有季节性差异吗？
  • 收盘价、盈亏比是多少？
  • 市场潜力有多大？
  • 你的团队的能力和资源是什么？

如果您确切地知道您的客户是谁，那么您可以利用潜在的追加销售（取决于行业）。您还将知道哪些潜在新客户更有可能，哪些不太可能花费资源。拥有关于销售周期的这些信息可以洞察潜在客户成为新客户的速度。单个产品、产品组、区域、客户群或销售团队的销售周期是否存在重大差异？

从这些问题的答案中也可以发现有价值的见解。此外，如上所述根据销售周期寻找依赖关系是有意义的。通过这种方式，可以开发理想的客户档案 (ICP) 或其他上市矩阵。

收入目标作为其他销售目标的基础

销售目标的核心是收入目标，与目标业务增长密切相关。如何最好地实现它的想法更容易使用手头的相关信息进行开发。一旦找到某个时期的销售目标（通常作为年度目标），就必须对其进行细分。这适用于各个销售办事处、团队和员工以及时间段。

这些也应该仔细细分，否则，挫败感会迅速增长，尤其是大目标，因为它们似乎遥不可及且缺乏方向。如果将它们分解为更小的里程碑，例如每日、每周或每月目标，它们会突然变得更容易实现。当然，这需要切合实际地定义总体目标。时间范围应该有多小，在很大程度上取决于行业和组织的独特需求。

还应牢记如何实现总体和细分的销售目标。降低损失率的百分比是多少？通过追加销售可以达到多少？需要多少新客户？

可操作的子计划激励和服务于总体目标

使用此信息制定销售同事可以实施的可行计划是关键。为确保这些是可实现的，考虑您的销售薪酬模式很重要。除了完成销售的奖金外，还可以为个人里程碑和延伸目标设置奖励。

为了给目标一个有意义的框架，应该定制销售区域并定义销售配额。这可确保您的销售团队的能力和资源得到明确的责任、承诺和理想的利用。

其先决条件是不断更新容量、领土和配额平衡的概览。如果出现不平衡或您的顶级销售人员觉得他们处于劣势，您就有可能失去最宝贵的资源之一。要获得此概览，必须对所有相关数据有一个统一的视图。

监控进度并主动管理

除了使用 Excel，许多销售部门还使用专门的软件解决方案。因此，数据和信息可以在不同的地方找到，而且通常有不同的版本。为了获得全面、统一的图片，必须一次又一次地手动准备和合并数据。由于这是一项耗时的任务，因此通常只有过时的数据可用。就业务绩效做出主动决策的能力消失了。

提供单一事实来源并结束手动数据协调需求的软件解决方案提供了弥合这一差距的机会。这允许根据相关数据制定具体计划，并利用自动化销售预测的力量持续监控进度。如果偏差很容易被发现，就很容易找出它们的来源。然后可以快速实施为实现目标而对计划进行的调整。避免未来的问题，减少挫折感，并使您的销售人员取得成功。

为了以帮助您的团队取得成功的方式定义销售目标，现代销售绩效管理 (SPM)提供了一种解决方案。正确的 SPM 解决方案将为您节省大量的数据准备时间，为更准确的规划提供坚实的基础，并支持整个组织的长期成功。

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财务正在发生变化，我们已经概述了应该如何改变思维方式以及如何创造时间和精力来做更多增值工作。 然而，知道改变应该发生和让改变发生是两件非常不同的事情。特别是如果您是一名 CFO，正在审视您的财务职能并思考如何将其转变为财务 4.0。

我们应该认识到，创建这样的更改很难，但是,有一些方法可以使其变得简单，从而更易于执行。在这篇文章中，我们将讨论 CFO 需要考虑在其团队中进行变革的四个方面。简而言之，它们是：

  • 培养信念：我了解别人对我的要求，而且应该说得通。
  • 角色建模：我看到领导和同事已经在实施变革。
  • 强化格式机制：公司支持我有正确的组织结构、工具等。
  • 发展才能和技能：我得到了培训和时间来发展新技能并以新的方式表现。

如果这四个维度到位，我们可以预期我们团队成员的心态和行为将开始改变。这不会在一天内发生，但他们会朝着正确的方向迈出微步。

四个维度的工作

让我们仔细看看如何利用四个维度中的每一个来帮助 CFO 制定财务 4.0 的转型计划。

培养信念

这有两个部分：1) 创造一个能激发团队活力的生动抱负；2) 以清晰而引人注目的方式传达抱负。首席财务官应该与她的领导团队一起做的第一件事。她需要让他们参与进来，并围绕应该发生的变化保持一致。一旦对齐，他们就可以作为一个团队进行交流，但重要的是这不仅仅是一次大爆炸式的交流。应在较长时期内不断讨论雄心和变化。

角色建模

在大多数组织中，您会发现有人已经按照您希望整个团队采用的新方式工作。然而，与其在封闭的房间谈话中简单地赞美这些，你应该在公共场合提升它们并将它们标记为榜样。不是要美化这些人，而是要向其他团队成员展示改变是可能的，这里有他们可以学习的人。

加强格式机制

您可能需要进行组织变革才能使变革扎根。此外，您可能需要新的工具和系统来支持新的工作方式。这些可能不是从第一天就全部就位，但是当您第一次就更改进行沟通时，您需要制定计划。否则，你会遇到很多改变的阻力，因为人们觉得你没有给他们一个公平的成功机会。

培养新的才能和技能

任何人都很难开始做新的事情。必须打破旧习惯，形成新习惯。通常，我们的能力不足以表现出色，或者我们可能需要从头开始学习新技能。您可以尝试雇用适合新形象的新人，但是，完全取代团队的可能性很小。因此，您还应该制定一个培训计划以适应变化。这样人们就会觉得你的改变话语背后有分量，并在这种改变中感受到支持。

这些是开始向财务 4.0 转型的一些简单步骤。

准备开始转型

现在您知道需要改变什么以及如何去做。剩下的就是召集您的领导团队并开始实现雄心壮志。如果您已经处于转型的中间，也许您可以根据变化的四个维度来验证您的计划。您是否对所有四个都制定了计划，或者您是否已经在其中一个或多个中快速或肤浅地进行了操作？不要轻率改变计划，因为这仅意味着您也会看到轻量级的结果。

在您的转型过程中要注意的最后一件事是计划短期胜利。当人们开始以新的方式行事并取得成功时，您将如何庆祝？短期胜利建立势头，但前提是他们得到认可。否则，您的团队很快就会开始怀疑改变他们的工作方式是否值得。

现在是开始改变和创建财务 4.0 的时候了。你准备好了吗？


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Jedox 2021.3：通过 Virtual Dimensions 降低数据模型的复杂性并促进所有用户的自助分析

Jedox 在 2021.3 版中推出了今年最受期待的新功能之一：虚拟维度。Virtual Dimensions 改变了游戏规则，可简化 Jedox 数据模型以进行集成规划。更好的是，它们支持更强大的临时数据分析。阅读更多关于如何在 Jedox 中使用 Virtual Dimensions 以及最终用户如何获得更快的洞察力以做出更好决策的更多信息。

灵活的多维 Jedox 数据模型，也称为数据立方体，非常适合组织和可视化大量数据以进行集成规划和分析。Jedox Virtual Dimensions 使最终用户能够自由分析以前按层次组织的数据，从而将这种灵活性提升到一个新的水平。

模型构建者只需在 Jedox Modeler 中单击一下，即可将维度属性用作 Jedox 视图的虚拟维度。现在，Jedox 最终用户可以根据需要对他们的数据进行透视和切片，并使用虚拟维度来输入值和注释。

例如，假设您正在分析您的产品销售情况，并希望通过颜色、价格或指定的客户代表等属性查看销售情况。只需在 Jedox Modeler 中将这些属性标记为“虚拟维度”。它们可以立即在使用此维度的任何多维数据集中以及 Jedox Paste View 对话框中使用，以便通过拖放进行自助分析。

选择一个属性作为“虚拟维度”

 

Jedox 在后台自动管理维度，如果属性值发生变化，维度会实时更新。因此，虚拟维度使模型构建者可以更快地设计灵活的数据模型。它们有助于简化多维数据集结构和报告，因为您不再需要维护并行层次结构或构建自定义报告。对于需要快速洞察以做出更好决策的 Jedox 最终用户，Virtual Dimensions 可确保在正确的时间访问正确的信息。

查看对新功能进行 Beta 测试的 Jedox 客户的反馈。Jedox 虚拟尺寸现在在 Jedox 2021.3 中普遍可用：

“它改变了游戏规则，将简化我的立方体集群并减少立方体的数量及其复杂性。等不及了。”

“很有帮助。这使得临时报告更有意义和灵活。”

“很有用。这将减少开发时间，并提供更清洁、更直接的解决方案。”