“让你到这里不会让你到那里”是一句流行的说法，世界各地的首席财务官早就意识到这一点。然而，创造“让我们到达那里”所需的实际变化并没有以所需的速度发生。WHY 被理解，但 WHAT 和 HOW 是事情变得艰难的地方。

在最近的一篇文章“看哪 CFO 4.0的出现”中，我们探讨了 CFO 4.0 的出现，并概述了 CFO 及其财务团队为迎接未来而做出的五个关键变化。现在，我们将更深入地了解每项更改，并探索需要更改的内容。在后面的文章中，我们将讨论变革需要什么，尤其是改变我们如何花费时间以及如何实现变革。

这一切都始于心态，它应该从顶部开始。这意味着 CFO 必须是第一个改变思维方式的人，以便真正在整个财务职能部门发生变化。我们说 CFO 应该从“像成本中心那样思考转变为利润驱动力”。这意味着什么？

首席财务官的五个关键思维转变

要使 CFO 和财务职能成为利润驱动因素，需要进行五个关键转变。让我们更详细地探讨它们中的每一个。

从最小化（财务）成本到最大化商业价值

每当公司需要节省成本时，他们通常都会让财务部门掌舵。我们可以进行分析，创建基准，就如何削减开支提出技术建议，并将这些削减开支征收给整个公司的业务领导。由于这一角色，对财务职能的成本进行了严格审查，并强烈希望将其降低到最低水平。然而，在 4.0 时代，是时候改变叙述了。

我们应该专注于最大化业务价值，而不是片面地关注削减成本。有时这确实意味着削减成本，但有时它可能是创收计划或长期投资。如果没有更平衡的方法，我们只会将财务职能减少到应尽可能最小化的开销。

从解释过去的表现到推动未来的表现

财务往往专注于财务。这样做听起来合乎逻辑且直观，但是，这样做我们放弃了许多提高性能的机会。那是因为财务指标是滞后指标。他们是历史。不是说我们不能从历史中吸取教训，但我们肯定不能改进它。

相反，我们应该将重点转移到业务绩效上，因为这将是财务绩效的领先指标。在进行这种转变的过程中，我们还将更接近我们试图帮助提高绩效的商业领袖。只需向您的业务利益相关者了解他们的主要业务优先事项是什么，然后花时间完成这些工作。只有当业务和财务表现不同步时，您才应该深入了解财务状况。

从消除风险到承担正确的风险

做生意意味着我们要承担风险。我们这样做是为了实现一些回报，例如增加股东价值。如果我们消除风险，那么很可能不会有任何回报。就是这么简单，但许多财务职能部门经常谈论如何消除风险。他们将风险视为坏事，而他们通常规避风险的天性是造成这种情况的关键驱动因素。

不过，现在是我们改变应对风险方法的时候了。我们应该对我们在公司做出的所有决定采取风险中立的方法。简单来说，我们应该平等地考虑每个决策的风险和机遇。一旦我们确定了两者，我们就应该寻求最大化机会并降低风险。只有采取风险中性的观点，我们才能更频繁地承担正确的风险。

从数据和报告到洞察

财务职能的大部分时间都花在处理数据上：获取、清理、组织等。虽然这可能是利用数据的必要手段，但它肯定不是增加价值的地方。即使我们在一份不错的报告中构建了这一点，我们通常也只是告诉商业领袖他们已经知道的事情。

相反，我们应该告诉他们一些他们不知道但可以帮助他们做出更好决定的事情。简而言之，产生洞察力并与我们的商业领袖进行展示和讨论。有很多方法可以产生洞察力。通常它涉及将财务信息与非财务信息配对，通过建模和分析进行处理，从业务领导者和客户那里收集观点，并通过解决问题采取结构化方法。

从以财务为中心到以客户为中心

长期以来，财务部一直着眼于成功的目标和利益。改进月末结算、自动化流程或消除风险。从本质上讲，财务职能可以在业务失败时取得成功。

这当然是不合逻辑的，因为它的财务功能没有创建任何业务。创建金融是因为首先有业务。因此，要在未来取得成功，财务部门应该采用它所支持的业务的目标。一般来说，有三个关键目标；1) 达到或超过商定的业务目标，2) 获得业务领导的积极反馈，以及 3) 能够记录和阐明财务在业务成功中的作用。

完成这五个转变，您将进入 4.0 时代。这是什么会让你到达那里！

你准备好开始了吗？

这些转变显然不是一天完成的。即使首席财务官改变了她的心态，将其融入整个财务职能也需要时间。另一个关键挑战是人们今天在做工作，如果不以不同的方式完成这项工作，那么将没有时间做出改变。

在我们的下一篇文章中，我们将探讨财务职能如何为本文所述的重要工作腾出时间。我们将分享一些可采取的实际步骤，因为我们大胆宣称您可以快速腾出 20% 的时间来做更多增值工作。你准备好开始这段旅程了吗？

内容源自:https://www.jedox.com/en/blog/how-cfos-transform-finance-4-0/